Законы и бизнес. Как архитектор процессов создает устойчивость компаний
В 2026 году предприниматели столкнулись с одновременным ростом налогов, тарифов и ужесточением регуляторных требований. Реформы, по оценкам экспертов, напрямую затронут до 10% компаний малого и среднего бизнеса. Все это опасно тем, что даже незначительное повышение фиксированных расходов может поставить под угрозу финансовую устойчивость компании.
Ситуация требует новых подходов в управлении бизнесом. Подобные методы широко распространены в строго регулируемых отраслях — например, в финтехе. Это принципы, которые обеспечивают устойчивость и формируют иммунитет к изменениям, так называемые цифровые фундаменты, считает Delivery Manager и эксперт по системной и продуктовой аналитике Анастасия Барджеева. Она запускала и масштабировала сложные цифровые продукты — от государственных систем до игровых сервисов, в том числе на международном уровне. Как создаются внутренние процессы, которые обеспечивают предсказуемость при внешней нестабильности, разбирались вместе с экспертом.
— Вы оттачивали свою ключевую экспертизу в высокорегулируемых отраслях — от госсектора и финтеха до индустрии игр, где цена ошибки исключительно высока. Сейчас налоговая реальность требует такой же предсказуемости от бухгалтерии малого бизнеса. За счет каких подходов предпринимателю обеспечить эту устойчивость?
— Решение — в управленческой «прочности» компаний. Новые правила лишь обнажают старые проблемы — хаотичные процессы, разрозненность данных, отсутствие стандартов. Компания, в которой внутренние процессы выстроены как «цифровые рельсы», адаптируется с минимальными потерями. Остальным грозят финансовые и репутационные издержки. Задача управленца сегодня — создавать системы, для которых внешние изменения — штатный режим работы. От этого напрямую зависит, насколько гибко и безболезненно бизнес адаптируется к любым новым правилам.
— Вам приходилось создавать целые цепочки взаимосвязанных шагов — от идеи до конечного результата, которые должны были не только эффективно работать, но и обеспечивать исключительную надежность в условиях внешнего давления. Какие из реализованных вами кейсов применимы сейчас для малого бизнеса?
— Это инструменты, которые позволяют построить устойчивую систему, то есть обеспечить стабильную работу не отдельных функций, а «железобетонную» основу. Сейчас они применяются локально, но имеют потенциал для масштабирования в разных отраслях. Один из ключевых подобных кейсов — это выстраивание среды разработки и поставки — Environments & Delivery Flow. Его суть — в создании предсказуемого «конвейера» для любых изменений: будь то новая функция в софте или обновление документооборота под закон. Мы внедряем каскад изолированных сред — от пространства для экспериментов до безопасного продакшена, где реальные пользователи совершают реальные операции с реальными данными и деньгами. Каждый шаг перехода между этими средами формализуется. Это исключает неразбериху и человеческий фактор в критически важных операциях.
— Вы применили подобные принципы при создании с нуля агрегатора онлайн-игр, запустив продукт менее чем за год. При этом продукт и компания были номинированы на международные отраслевые премии SBC Awards и SiGMA Awards. Как подходы, работающие в секторе онлайн-игр, могут быть применимы к обычной компании, которая стремится избежать штрафов по НДС?
— Принцип, действительно, универсален. Штрафы по НДС — это далеко не всегда бухгалтерская ошибка. Сбой может возникнуть на любом этапе цепочки — неверно оформленный счет, потеря накладной. Чтобы этого избежать, и необходима стандартизация процессов. Сначала создаются единые шаблоны документов, маршруты согласования, точки контроля, и только потом подбираются инструменты. В проектах с таким подходом количество ошибок в реализации падает в разы. Для малого и среднего бизнеса это прямая страховка от финансовых потерь и проверок. Компании, которые уже сейчас выстраивают «цифровые рельсы», имеют стратегическое преимущество — прозрачность, предсказуемость и защиту бизнес-процессов от случайных сбоев, которые в 2026 году могут стоить особенно дорого.
— Параллельно с налогами у бизнеса сейчас растут и другие издержки — взносы, МРОТ. Как устойчивая архитектура может помочь компаниям сохранить рентабельность?
— При таких изменениях единственная возможность сохранить рентабельность — повысить внутреннюю эффективность через оптимизацию трудозатрат и рутины. В системной аналитике такие проблемы решаются через управление очередью задач и рисками. Такой подход называется принципом управления бэклогом и рисками. Мы фокусируемся на четких приоритетах. Это позволяет перераспределить усилия команды, минимизировать «пустую» работу и сосредоточиться на действиях, которые создают реальную ценность для клиента и бизнеса.
— Применяя такой подход в управлении командой, вам удалось почти вполовину сократить время на исправление ошибок, освободив ресурсы команды для развития продукта. Как эта эффективность отражается на материальной ценности для бизнеса?
— Время высококвалифицированных специалистов — самый ценный ресурс, который съедает неэффективность. Когда процессы не выстроены, они тратят его на ручное согласование, поиск информации, исправление чужих ошибок. Таким образом, борьба с внутренней неэффективностью из экономии перевоплощается в драйвер роста. Компании, которые бережно относятся к времени своих сотрудников, могут не только компенсировать рост внешних издержек, но и получить дополнительные средства для инвестиций в инновации и развитие.
— Вы активно практикуете менторскую деятельность — моделируете процессы, проводите онбординг аналитиков, создаете команды. Таким образом, у вас есть возможность видеть все процессы с разных сторон. С точки зрения аналитики, какие тренды ждут малый и средний бизнес в ближайшие годы?
— Это снижение предсказуемости в бизнес-среде. Постоянные изменения формируют новую нормативную реальность. Под давлением регуляторных требований, повышенной налоговой нагрузки и тотальной цифровизации малый и средний бизнес будет вынужден сосредоточиться на сохранении устойчивости, а не на стремительном росте. Как в индустрии игр, мы проектировали систему не под правила одной страны, а под возможность быстро адаптироваться к любым юрисдикциям. Так и бизнесу нужно проектировать процессы не под законы 2026 года, а под возможность без больших потерь подстроиться под изменения в 2027-го, 2028-го и далее. Устойчивость — это не антикризисная мера, а стратегическое управленческое решение. В долгосрочной перспективе выигрывают не самые быстрые, а те, кто изначально заложил адаптацию в основу своих процессов.