Точка безубыточности. Мария Дронова назвала фундамент для бизнеса

Многие компании, особенно в периоды турбулентности, совершают одну и ту же ошибку: управляют финансами «по факту», замечая дыры в бюджете только тогда, когда на счету не остается средств. Отсутствие четкого планирования превращает управление компанией в реакцию на кризис, а не в работу на развитие, где цена ошибки — потеря бизнеса для его владельца и рабочих мест для его сотрудников. Одним из важнейших инструментов повышения стабильности компании в неустойчивых внешних экономических условиях, по мнению экономиста Марии Дроновой, может стать точка безубыточности, если взять ее за основу управленческих решений. Она более 20 лет работает с финансовыми моделями бизнеса в разных экономических циклах и на практике выстроила систему планирования, в которой расчет точки безубыточности становится отправной точкой для вовлечения управленцев и сотрудников в общий финансовый результат. Универсальный подход позволяет связать стратегию развития, мотивацию команды и оперативные решения в единую логику. Поговорили с экспертом о том, почему формальный подход к финансовому планированию ошибочен и какую роль в повышении стабильности бизнеса играет ответственность каждого участника команды.

— Мария, сегодня многие руководители жалуются на «шторм» в экономике. За 20 лет в профессии вы наблюдали множество сложных периодов и преодолевали их путем систематизации процессов экономического анализа и финансового управления. Как справиться с очередным, что подсказывает ваш опыт?

— Нынешний «шторм» так или иначе затронул всех, в нашем сегменте металлопроката он тоже заметен. Экономически сложные периоды отличаются по своей сути, структуре и возможным последствиям, но большинство можно по-прежнему преодолеть за счет глубокого анализа текущих данных и строго финансового планирования.

— В один из сложных периодов, когда многие компании терпели убытки, вы обеспечили в своей кратный рост прибыли именно за счет инноваций в планировании. Какие ошибки, на ваш взгляд, совершают руководители?

— Знаете, я часто сталкиваюсь с убеждением, что планирование — это «бумажная работа» для галочки. Но на самом деле все наоборот: отсутствие четкого финансового плана — это часто и есть фундаментальная причина хаоса. Главная проблема большинства компаний в том, что за финансы отвечает только бухгалтер или финансовый директор, а нужно вовлекать в этот процесс руководителей всех подразделений. Когда каждый начальник отдела понимает, как его еженедельные затраты влияют на общую прибыль и, что немаловажно, на его личную зарплату, цифры начинают работать на развитие, а не на выживание.

— Иными словами, ваша система планирования, в отличие от классического подхода, предполагает вовлечение всех подразделений. Почему вы считаете, что такой подход работает лучше? Расскажите о нем подробнее.

— Традиционное планирование часто работает «сверху вниз»: финансовая служба спускает цифры, а подразделения пытаются в них вписаться. Практика показала, что система, где каждое подразделение становится «мини-предпринимателем», работает более выверенно и устойчиво. Важно, чтобы работа всех участников подчинялась общей траектории, включающей циклы из пяти четких шагов. На первом следует определить минимальный объем дохода, который нужен компании, чтобы просто покрыть обязательные расходы. На втором шаге нужно заложить прибыль, необходимую для развития и инвестиций. Третий этап — еженедельное планирование «снизу вверх»: каждое подразделение само формирует план инвестиций в свои затраты на неделю. Но есть условие: они должны обосновать, как эти вложения помогут достичь общих финансовых целей. Четвертый подразумевает еженедельную финансовую коллегию, которая изучает реальные цифры и решает, куда именно эффективно направить каждый рубль. Пятый — цикличность. Если ситуация на рынке изменилась, план на следующую неделю корректируется. Это позволяет быть гибкими.

— Вы заложили в свой подход к финансовому планированию мотивационную связь, которая превращает сотрудников в партнеров по бизнесу. Как это влияет на прибыль?

— В этой системе личный доход каждого сотрудника напрямую привязан к прибыли предприятия и достижению финансовых целей. Когда руководитель отдела понимает, что необоснованные траты его подразделения сегодня будут «съедать» прибыль компании, а значит, и его личную премию завтра, он начинает относиться к бюджету компании как к своему собственному. Такой принцип уводит от системы контроля к системе осознанной ответственности и позволяет увеличить прибыль. В нашем случае — почти в шесть раз.

— Новый подход вы описали в своей книге «Архитектура распределенного финансового управления: методология планирования по точке безубыточности в условиях цифровизации». Насколько система универсальна или это история одной компании? Как ее оценивают, например, коллеги из Ассоциации «Я — лидер», членом которой вы являетесь?

— Абсолютно универсальна. В ее основе лежит расчет точки безубыточности: определяется объем дохода, необходимый для выполнения задач предприятия. При этом неважно, в какой отрасли оно работает. Книга предлагает четкий алгоритм: как сделать команду эффективным ресурсом и использовать цифровизацию и искусственный интеллект для прогнозирования будущего, а не для констатации ошибок. Вместе с другими членами бизнес-кластера Ассоциации теперь помогаю другим компаниям внедрять и эффективно использовать эту систему, адаптируя ее под особенности бизнеса.

— Вы сделали эффективной сложную систему планирования и контроля в подразделениях в девяти регионах, включая Воронежскую область, Калмыкию и другие, в условиях расширения присутствия бизнеса. Как удалось синхронизировать этот процесс?

— Когда подразделения разбросаны по разным территориям, классические методы контроля «по звонку» или через бумажные отчеты перестают работать. Зачастую информация из регионов поступает с задержкой, а руководители на местах не понимают, зачем им вникать в тонкости финансового планирования. Мы в свое время тоже с этим столкнулись. Чтобы преодолеть вызов, внедрили специальный IT-модуль, который позволяет вести учет доходов и расходов в режиме реального времени. Это исключило риск того, что какая-то проблема в регионе будет замечена слишком поздно. Но каждое нововведение нужно грамотно объяснять, иначе на местах его могут воспринимать как надзор из центра, а не инструмент помощи.

— Недавно вы оценивали проекты участников международной премии United Talents Award. На какие тенденции обратили внимание?

— Мир окончательно перешел от стратегии «рост любой ценой» к модели операционной выживаемости. Побеждают проекты с быстрым выходом на самоокупаемость и четким пониманием точки безубыточности. Для меня, как для судьи, было важно увидеть, что принципы, которые я внедряю в России — прозрачность, еженедельное планирование и вовлеченность персонала, — становятся общемировым стандартом. Это подтверждает, что выбранный нами путь управления эффективностью является единственно верным в эпоху глобальной турбулентности.

— Мария, какие шаги посоветуете предпринять сейчас тем, кто чувствует, что финансы выходят из-под контроля?

— Начните с расчета точки безубыточности, это ваш «нулевой километр» для стратегии роста. Планируйте «от будущего», а не от прошлого. Не просто фиксируйте уже случившиеся расходы, а формируйте еженедельный инвестиционный план: сколько и во что вложить сегодня, чтобы получить прибыль завтра. Вовлекайте команду в результат. Убедитесь, что руководители отделов и даже рядовые сотрудники понимают, как их действия влияют на общую прибыль. Сделайте цифры прозрачными и оперативными, используя современные инструменты автоматизации. Если видите проблему в момент зарождения, есть шанс ее исправить. Если узнаете о ней через месяц из отчета, вы только констатируете убытки. Сегодня в профессиональной среде много говорят о гибкости, но жесткое системное планирование — это каркас, который помогает компании выстоять в кризис.