Жизнь продолжается. Роман Тырышкин — о том, как управлять продажами в кризис

Кризис, а правильнее говоря, циклический спад экономики — это не просто падение доходов. Это момент, когда становится ясно, насколько ваша система продаж управляема, а бизнес в целом устойчив. Одни компании в такие периоды уходят в глухую оборону, режут косты, сокращая всех сотрудников подряд, и в итоге теряют рынок. Другие используют замедление экономики как шанс структурно перестроиться — и выходят из кризиса сильнее конкурентов. Но как это сделать?

Роман Тырышкин, коммерческий директор компании «Эй-Би-Тайерс» и создатель бренда спецтехники Worker, на основе собственного опыта в В2В-продажах делает вывод: кризис — это возможность перестроить подход к взаимодействию с клиентами, повысить операционную устойчивость бизнеса и уйти в отрыв от конкурентов. Свои выводы антикризисного менеджера он упаковал в практическое руководство для коммерческого директора и некоторыми поделился с нашими читателями.

«Пересобрать» компанию

— Бизнес работает для клиентов, и я долго изучал, как заставить его работать эффективно — так, чтобы клиенты были благодарны, оставались лояльны и росли вместе с нами, — говорит Роман. — Раньше думал, что мы продаём спецтехнику. Разговаривая с клиентами, осознал, что покупают они вовсе не грузовик или погрузчик, а часы его бесперебойной работы. И себестоимость такого часа — это совсем другая метрика, чем те, что были приняты в отрасли ранее.

Роман известен в отрасли как человек, который умеет «пересобирать» компании в сложные периоды, когда стандартные подходы перестают работать.

— Для меня важно не просто наращивать обороты, а создавать устойчивую модель продаж, которая выдерживает кризисы и даёт рост, — отмечает он. — Я использую трёхэтапную модель: сначала — диагностика, потом — операционная пауза, далее — стратегический разворот. Это позволяет сконцентрировать ресурсы в наиболее выгодных направлениях и трансформировать бизнес для дальнейшего роста в благоприятный период, пока случайные игроки на рынке паникуют.

По такой методике была проведена антикризисная перестройка дистрибьютора промышленного оборудования «Зест», который столкнулся с кризисными «ножницами» в 2014 году, когда одновременно произошли рост закупочных цен на импорт и заморозка бюджетов клиентов. Совокупное действие этих факторов практически парализовало первичный рынок продаж дорожно-строительной техники.

Для самой компании ситуация выглядела так: падение выручки в 4 раза, ухудшение оборачиваемости запасов с 45 дней до 9 месяцев. То есть бизнес был в одном шаге от банкротства. Проведение стресс-тестов и отсечение неприбыльных секторов её спасли.

Итак, Роман выделяет три ключевых этапа перестройки бизнеса. Теперь о них подробнее.

Этап 1. Сначала поймите, что происходит с бизнесом

Самая опасная реакция на кризис — немедленно начать что-то «делать»: резать бюджеты, давить на продавцов, раздавать скидки. Без понимания природы спада любые действия могут навредить.

Первое, что нужно сделать, считает Роман, — честно ответить на вопрос, является ли это временной ямой или рынок меняется навсегда?

Если спад временный, то, как правило, покупатели есть, и деньги у них имеются, просто они замерли и ждут. Откладывают закупки, просят рассрочку, но не уходят к конкурентам и не меняют технологию. Скидки и акции работают — дают краткосрочный спрос. Падение идёт по всей отрасли примерно одинаково.

В этом случае следует переждать, сохранить ключевых людей и клиентов, подготовиться к восстановлению. Ведите себя, как медведь перед зимовкой, — компании надо накопить жир (денежный запас) и не тратить силы впустую.

Если же происходит структурный сдвиг и рынок меняется необратимо (появляются новые технологии, меняются законы, уходит целое поколение потребностей), то ваши клиенты не просто откладывают покупку, они начинают покупать что-то другое. Скидки не помогут: можно дать −30 %, а объём всё равно не вернётся. В других нишах при этом наблюдается рост.

В таких условиях Роман Тырышкин советует действовать радикально: менять продукт, модель, каналы. Переждать не получится — надо перестраиваться.

Этап 2. Операционная пауза — стабилизируйте компанию

Когда диагноз поставлен, начинается фаза управляемого торможения. Это не значит, что «ничего не нужно делать». Это значит остановить гонку за выручкой любой ценой и заняться тем, что реально обеспечивает бизнесу выживание.

В кризис деньги важнее красивых цифр в ассортименте, уверен Тырышкин. Поэтому правило простое: лучше продать с убытком сейчас, чем заморозить деньги в товаре на год в период отсутствия ликвидности. А значит, надо очистить склад и уменьшить ассортимент. Деньги, которые высвободятся, могут спасти от кассового разрыва или позволят погасить дорогой кредит.

Уже упомянутая компания «Зест» работала с огромным ассортиментом спецтехники. В кризис приняла болезненное решение: сократить активный портфель до двух видов машин — фронтальных погрузчиков и экскаваторов. Всё остальное — только под индивидуальный заказ.

Это высвободило оборотный капитал и вернуло бизнесу управляемость. Параллельно открыли дополнительный склад на западе страны, чтобы снизить транспортные расходы. Расходы на рекламу были срезаны в 10 раз — вместо неё запустили программу рекомендаций от текущих клиентов.

Этап 3. Стратегический разворот — готовьтесь к рывку

Когда денежный поток стабилизирован, «токсичные» активы убраны, команда переориентирована, тогда наступает время для самого важного.

— Именно сейчас, пока конкуренты «тушат пожары», вы можете заложить фундамент для роста, — поясняет Роман. — Компании, которые в кризис вкладывались в развитие, после него зарабатывали в три раза больше тех, кто только оборонялся.

Не нужно ничего изобретать заново. Ищите возможности рядом с тем, что вы уже умеете. Тырышкин выделяет 6 направлений для такого поиска:

— новые регионы (рынки, где кризис слабее или находится в другой фазе);

— новые клиенты (дистрибьютор строительного оборудования может зайти в агросектор — логистика похожа);

— смежный ассортимент (то, что ещё нужно вашим текущим клиентам);

— сервис вместо продажи (не «купи экскаватор», а «арендуй экскаватор с обслуживанием»);

— другой уровень цепочки (можно ли стать ближе к производству или к конечному потребителю, чтобы забрать дополнительную маржу?);

— цифровые каналы (поиск покупателей через цифровые сервисы).

И снова об опыте «Зест». В 2014 году, сократив ассортимент до двух видов техники, компания осознала: клиент покупает не машину, а часы её работы без поломок. Запустили выездные бригады техников, заключили договоры с сервисами в регионах, создали 100-процентный запас запчастей по всем продаваемым моделям. Добавили два новых направления — запчасти и шины для спецтехники. Итог — три взаимосвязанные клиентские базы вместо одной, кросс-продажи между направлениями, переход от «продал технику — забыл» к модели сопровождения на весь жизненный цикл.

* * *

Итак, кризис не вечен. Но то, как вы его пройдёте, определит ваше место на рынке на следующие 5–10 лет.

Компании, которые в кризис сохраняли инвестиции в рост и точечно перехватывали долю рынка, по данным McKinsey, в период восстановления зарабатывали в 9 раз больше тех, кто только оборонялся.