Новые люди, старые правила. Как бизнесу адаптироваться к смене поколений?

На фоне снижения вовлеченности сотрудников компании все чаще рассматривают обучение не как дополнительный бонус, а как инструмент удержания людей и развития бизнеса. Особенно остро этот вопрос стоит для молодых специалистов.

Запросы молодых

Молодые сотрудники быстрее меняют работу, внимательнее относятся к качеству управления и ждут от работодателя понятной профессиональной траектории. По данным ВЦИОМ, сотрудники в возрасте до 35 лет чаще рассматривают смену работы и предъявляют более высокие требования к качеству управления, возможностям развития и карьерным перспективам. Исследователи связывают это с изменением ожиданий от работодателя: молодые специалисты больше не готовы мириться с отсутствием развития, слабым менеджментом, хронической перегрузкой и непрозрачными карьерными перспективами .

О том, почему привычные подходы к мотивации перестают работать и как обучение помогает компаниям удерживать сильные команды, рассказала Лейла Мавлина — стратегический эксперт в области обучения и развития персонала, Learning & Development Business Partner международной IT-компании Noventiq. Ранее она работала в компаниях Fujitsu и Softline, приглашенный преподаватель Tech Recruiter Academy.

Хотят ли зумеры работать?

- Лейла, исследования показывают снижение вовлеченности сотрудников младше 35 лет. Почему бизнес все чаще сталкивается с этой проблемой?

— Причина в том, что ожидания сотрудников изменились быстрее, чем управленческие подходы во многих компаниях. Молодые специалисты уже не рассматривают работу только как источник стабильного дохода. Для них важны развитие, качество коммуникации с руководителем, прозрачные карьерные перспективы и возможность понимать, зачем они выполняют свою работу.

Если человек не видит роста, не получает обратной связи и не понимает, как может развиваться внутри компании, его вовлеченность быстро снижается. В IT-среде это особенно заметно: у специалистов высокий уровень мобильности, они видят разные возможности и быстрее принимают решение о смене работодателя.

Поэтому сегодня компании конкурируют не только зарплатой. Они конкурируют качеством управленческой среды, возможностями развития и тем, насколько сотрудник чувствует свою ценность для команды.

- Часто можно услышать фразу, что «зумеры не хотят работать». Насколько она соответствует реальности?

— На мой взгляд, эта фраза слишком упрощает ситуацию. Молодое поколение не отказывается от работы. Оно отказывается от неэффективных правил, которые раньше считались нормой: отсутствия обратной связи, непрозрачного роста, слабого менеджмента, хронической перегрузки.

Для молодых сотрудников карьера — это динамичная система. Они готовы учиться, менять задачи, брать ответственность, если понимают, как это связано с их развитием. Проблема возникает там, где компания ждет высокой отдачи, но не создает условий для роста.

Работодателям важно видеть в этом не угрозу, а сигнал. Если новое поколение быстрее реагирует на слабые места в управлении, значит, бизнес получает возможность раньше увидеть проблемы и изменить систему.

Начальники тоже ошибаются

- Какие ошибки компании чаще всего допускают при работе с молодыми сотрудниками?

— Одна из главных ошибок — считать вовлеченность задачей только HR-функции или внутренних коммуникаций. На практике вовлеченность напрямую зависит от качества управления, адаптации сотрудников и возможностей для профессионального развития.

Если новый сотрудник не понимает, как устроена компания, где искать информацию и чего от него ожидают в первые месяцы работы, мотивация начинает снижаться уже на этапе адаптации. Даже сильный специалист не сможет быстро выйти на необходимый уровень эффективности без понятной системы поддержки и сопровождения.

В Noventiq я отвечала за стратегию обучения, развитие менеджеров, адаптацию новых сотрудников и программы вовлеченности. Одним из наиболее значимых проектов стала глобальная программа адаптации, которую я возглавляла как руководитель проекта и эксперт-консультант для региональных HR-команд.

Мы разработали единую систему адаптации для всей компании, охватив около 300 новых сотрудников ежемесячно. Программа была реализована на пяти языках, включала автоматическое назначение индивидуального маршрута обучения с первого рабочего дня и инструменты на базе искусственного интеллекта для быстрого поиска информации в корпоративной системе обучения.

Основной задачей было стандартизировать передачу знаний, сократить срок выхода сотрудников на полноценную продуктивность и снизить текучесть персонала в первые месяцы работы. По итогам внедрения нам удалось сохранить 96% новых сотрудников в течение первых 90 дней работы. Кроме того, по результатам опросов через 60 и 90 дней после выхода средняя оценка удовлетворенности адаптацией составила 4,7 балла из 5.

Для меня эти показатели подтверждают главный принцип: сотрудники активно вовлекаются в работу тогда, когда процессы обучения и адаптации помогают им быстрее достигать результата и чувствовать себя частью команды с первых дней работы.

Чем важен менеджмент

- Вы много работаете с руководителями. Как меняется роль менеджера в новой модели рынка труда?

— Роль менеджера стала значительно сложнее и одновременно значительно важнее. Сегодня недостаточно контролировать выполнение задач. Руководитель отвечает за развитие команды, удержание сотрудников, качество коммуникации и способность команды адаптироваться к изменениям.

Именно поэтому обучение менеджеров становится стратегическим приоритетом. В рамках кампании, которую мы развивали на основе лидерских компетенций, основной акцент был сделан на развитии навыков управления людьми, обратной связи и лидерства в условиях изменений.

Мой опыт работы с международными командами показывает, что сильный менеджмент становится одним из ключевых факторов устойчивости бизнеса. Особенно в организациях, которые работают одновременно в разных странах и культурах.

- Насколько сегодня функция Learning & Development влияет на бизнес-результаты компании?

— Сегодня роль Learning & Development напрямую связана со способностью бизнеса адаптироваться к изменениям.

Многие компании сейчас сосредоточены не столько на масштабировании, сколько на повышении эффективности процессов, оптимизации затрат и внедрении новых технологий. Все больше функций автоматизируется, компании активно внедряют инструменты на базе искусственного интеллекта, а требования к навыкам сотрудников быстро меняются.

В этих условиях обучение становится не просто инструментом развития, а необходимым условием сохранения конкурентоспособности бизнеса и профессиональной востребованности сотрудников. Компаниям важно помогать людям осваивать новые компетенции, адаптироваться к изменениям и эффективно работать в новой технологической среде.

При этом ответственность за развитие лежит не только на работодателе: современный рынок требует от специалистов готовности к непрерывному обучению и регулярному обновлению своих навыков. Особенно это актуально для молодых сотрудников, которые строят карьеру в период быстрых технологических изменений и высокой конкуренции за квалифицированные роли.

За годы работы я прошла путь от локальных обучающих инициатив до стратегической роли в международной IT-компании с численностью более 5000 сотрудников. В этой роли я принимаю решения совместно с топ-менеджментом по приоритетам развития персонала и образовательным программам.

Сегодня Learning & Development становится частью стратегии организационной устойчивости и помогает компаниям быстрее адаптироваться к изменениям рынка, а сотрудникам — сохранять свою востребованность в условиях трансформации профессий и рабочих процессов.

Как удержать сотрудника?

- Ваши проекты получили профессиональное признание. Какие результаты вы считаете наиболее значимыми?

— Для меня ключевой показатель — это масштабируемость решений и их влияние на организацию в долгосрочной перспективе.

Многие программы и подходы, которые мы внедряли, сегодня используются HR-командами и менеджерами в странах присутствия компании как корпоративные стандарты.

Кроме внутренних результатов, для меня важным подтверждением профессиональной экспертизы стали внешние отраслевые оценки. В 2025 году я вошла в состав жюри Всероссийской премии HR & Management 2025, выступала на X HR Summit в Москве, а также стала лауреатом премии «Эффективное образование» в номинации «Лучшая программа по развитию кадрового потенциала». В 2026 году я была членом жюри премии Лучшие Таланты.

Внутри компании я также была включена в кадровый резерв сотрудников с высоким потенциалом, а по результатам оценки 9-Grid нахожусь в категории «максимально высокая результативность и высокий потенциал». Какой вывод бизнесу стоит сделать из текущих изменений на рынке труда?

— Бизнесу необходимо признать, что модель удержания сотрудников через формальную стабильность перестала работать.

Компании, которые инвестируют в развитие менеджеров, системное обучение и создание качественного опыта сотрудников, получают более устойчивые и эффективные команды. Остальные сталкиваются с высокой текучестью и снижением вовлеченности. Рынку важно адаптироваться к ожиданиям молодого поколения, чтобы сохранять устойчивое развитие.

Я убеждена, что инвестиции в человеческий капитал напрямую влияют на конкурентоспособность бизнеса, инновационность и качество управленческих решений. Именно поэтому роль Learning & Development в ближайшие годы продолжит усиливаться как на российском, так и на международном рынке.